ИНТЕРВЬЮ: Сейчас мы пытаемся максимизировать сразу несколько переменных, а это может не дать результата - и.о. замглавы Россетей

24 октября 2019

ПАО «Россети» (MOEX: RSTI) недавно внесло в Минэнерго РФ проект новой стратегии развития. О том, зачем компании выходить на новые рынки услуг, о планах по повышению капитализации и о возможной допэмиссии в интервью «Интерфаксу» рассказал и.о. заместителя генерального директора по стратегии компании Егор Прохоров.

— «Россети» недавно внесли в Минэнерго проект новой стратегии. Какие ее основные положения?

— Мы серьезно пересмотрели подходы к развитию компании, поставив перед собой цель — повысить совокупную доходность для акционеров при обеспечении надежности и качества энергоснабжения на заданном уровне. Для этого мы, с одной стороны, продолжим повышать эффективность основного бизнеса, а с другой стороны, искать новые рынки услуг и сервисов в рамках цифровой трансформации.

В проекте стратегии компании, который мы презентовали на «Российской энергетической неделе», учтены актуальные в электроэнергетике тенденции: цифровизация — переход от аналоговых, централизованных технологий к цифровым, распределенным и персонализированным; электрификация крупных секторов экономики, таких как транспорт и теплоснабжение; децентрализация — уход потребителей на собственную распределенную генерацию, развитие технологий хранения/накопления, управление спросом и энергосбережением, появление так называемых «просьюмеров»; трансформация потребителей из пассивных в активных пользователей услуг.

Эти факторы, если их игнорировать, создают нестабильность в монопольном секторе, который был традиционно устойчивым. Поэтому мы в проекте своей стратегии предусматриваем необходимые изменения для развития потенциала компании.

— Как это будет фиксироваться в стратегии? Условно: целевые показатели по надежности, сокращению аварийности, инвестпривлекательности — что имеется в виду, какие критерии будут?

— Если говорить про надежность электроснабжения, то могу сказать, что мы анализировали свое положение в мире относительно других компаний. В среднем по России «Россети» находятся на высоком уровне, а если брать отдельные города, как например Москва (в столице работает подконтрольная «Россетям» «МОЭСК» (MOEX: MSRS) — ИФ), которая сопоставима по территории даже с отдельными европейскими странами, то мы находимся в группе абсолютных лидеров. Сложность в том, что на сегодняшний момент мы решаем задачу по максимизации сразу нескольких переменных и пытаемся заниматься и повышением инвестиционной привлекательности, и повышением надежности, и решением других вопросов. А это может не привести к необходимому результату.

Поэтому ключевым акцентом в проекте нашей стратегии является предложение по фиксации параметра надежности на заданном уровне с одновременным повышением совокупной доходности акционеров и хеджированием рисков от изменений. Что касается фиксации надежности, мы говорим о том, что не будем наращивать инвестиции «в железо», при этом за счет внедрения риск-ориентированного подхода и новых технологий мы считаем, что сможем сократить SAIDI (индекс средней продолжительности отключений по системе — ИФ) и SAIFI (индекс средней частоты отключений по системе — ИФ) в два раза к 2030 году.

Как можно повысить совокупную акционерную стоимость? Для этого, во-первых, надо заниматься постоянным развитием, с учетом использования всей палитры технологий и возможностей, которые дает современный мир. В том числе необходимо скорректировать подход к формированию инвестиционных программ, более тщательно подходить к критериям, на которых мы рассчитываем экономическую эффективность. И во-вторых, мы должны разрешить угловые моменты регуляторики, которые на сегодняшний момент есть. Поэтому мы столько времени уделяем этому вопросу. Не имея долгосрочного тарифа, невозможно мотивировать компанию на какую-то оптимизацию.

Долгосрочный тариф — это вообще не отдельная мера, это основа для всего. Экономия должна оставаться в компании, она будет увеличивать базу формирования чистой прибыли, которая в том числе будет направлена на выплату дивидендов. Все это работает только в совокупности.

— Вы этот процесс запустили, многие меры согласовали уже. Дальше что будете делать?

— Дальше мы должны заниматься своей операционной деятельностью и оптимизировать ее. Возвращаясь к вопросу повышения совокупной акционерной стоимости компании, то проектом стратегии предусматривается создание отдельной программы по повышению капитализации и инвестиционной привлекательности. Мы понимаем, что у нас есть проблемы, связанные с ликвидностью наших акций на рынке, и их нельзя недооценивать. Примерно 10% акций находятся в свободном обращении, из них около половины — в руках ключевых инвесторов, которые ими не торгуют. Из-за этого уровень ежедневного оборота на бирже составляет порядка 150-200 млн рублей. Это небольшая сумма с точки зрения крупных фондов и инвесторов, которые просто физически не вкладывают в нас деньги, потому что риск ликвидности для них крайне важен.

Более того, следствием такой низкой ликвидности стало исключение компании из индексов — MSCI и ММВБ. При этом данные индексы часто «зашиты» в инвестиционные декларации фондов, и просто при всем желании отдельного управляющего он не может инвестировать в бумаги, если они не соответствуют этим индексам. Это вопросы, которые тоже необходимо снимать.

— Как можно решить этот вопрос?

— Это уже не про стратегию, но про эмиссию, опять же, которую мы обсуждаем. Этот вопрос потенциально решаемый.

— Допэмиссию с сохранением доли государства вы имеете в виду?

— Разумеется. У нас на сегодняшний момент идеальная ситуация, потому что 88,04% в собственности Российской Федерации. Снижение этой планки до «75% плюс одна акция» оставляет те же самые корпоративные права, но позволяет привлечь финансирование и решить проблему с ликвидностью акций. Вообще нормальная традиционная практика — иметь уровень владения, который дает определенный корпоративный пакет прав, и не больше.

— То есть мы можем говорить о привлечении какого-то стороннего инвестора потенциально?

— Компания заинтересована в нормальной ликвидности своих бумаг, для этого мы объявляем, что мы заинтересованы в открытой продаже. Чем больше будет инвесторов, тем больше ликвидности. Мы заинтересованы и в крупных, и в небольших инвесторах, чем шире будет этот круг, тем лучше.

— Вы эту возможность снижения доли государства до «75% плюс одна акция» обсуждали уже с Росимуществом?

— Дом строится от фундамента. Невозможно начинать это обсуждать, не сформировав комплексные подходы к развитию компании, для этого подготовили проект стратегии. В ней прописаны направления по повышению ликвидности, созданию условий для регулярной выплаты дивидендов, меры по оптимизации инвестиционной программы, цифровой трансформации, консолидации, развитие кадрового потенциала и повышение производительности труда и тому подобное. Конкретных инструментов в проекте нет и быть не должно, но есть определенные механизмы. Если подходы будут одобрены — будем обсуждать конкретные мероприятия.

Первая задача — развивать потенциал компании на базе эффективной модели управления основным бизнесом. Вторая задача — стараться выйти в новые сегменты, потому что выход в новые сегменты позволит увеличить прибыль компании, базу в том числе для дивидендных выплат нашим акционерам, и повысить устойчивость нашего бизнеса в будущем.

— Какие новые сегменты имеются в виду?

— Речь идет, прежде всего, об услугах и сегментах, связанных с обработкой данных. Наше преимущество в том, что мы работаем практически на всей территории РФ, мы «кровеносная» система страны. Де-факто наши абоненты — это население, десятки миллионов человек со своими потребностями. Потребитель меняется, становится более требовательным, привыкает пользоваться гаджетами, получать в ответ на свои желания необходимые сервисы. И мы должны ему это давать, например, такие дополнительные сервисы, как управление энергопотреблением, создание технологических условий для распространения просьюмеров, анализ профилей потребления, развитие услуг хранения электроэнергии и сетевого резерва, провайдинг мультимедийных услуг и многие другие. Кроме того к каждому моменту, когда интересы потребителя будут меняться, нам нужно будет соответствовать этим изменениям. Цифровая трансформация как раз даст возможность увидеть всю эту абонентскую базу, понять потребности и начать ими заниматься.

Также в стратегии указан наш интерес к участию в проектах освещения городов — такие проекты мы уже реализуем, в Ижевске выиграли концессию по наружному освещению, предоставление инфраструктуры для электротранспорта, зарядная инфраструктура логично ложится на сетевую инфраструктуру, развитие системы накопителей и тому подобное.

— О каких еще направлениях может идти речь?

— Речь может идти о распределенной генерации до 25 мегаватт в изолированных территориях. Мы не конкурируем с большой генерацией, но мы не закрываем для себя возможность выхода в распределенный сегмент. Почему? Компании это позволит оптимизировать инвестиционную программу. Там, где нет сети, нам надо пройти тайгу и многие километры для того, чтобы подключить деревню. Но это может быть окупаемый проект, если он будет реализован не в виде сетевого строительства, а через генерацию. Если там уже есть газ, например, зачем две линии тянуть? Если получим право на строительство распределенной генерации до 25 мегаватт на изолированных территориях, мы считаем, что на этом можем очень сильно сократить нашу расходную составляющую.

— Вам проще получить это право, чем договориться с условным «Газпром энергохолдингом», чтобы он этим занимался?

— Вопрос в мотивации. «Россети» должны дать надежность и доступность населению в части электроснабжения. Это может быть для ГЭХа коммерчески не интересно: так как у них нет обязательств по строительству сети, мы же сравниваем с теми затратами, которые должны понести (при строительстве сети — ИФ). И здесь экономика может быть совершенно другая.

— А что насчет накопителей?

— Наша задача сегодня — это транспорт электроэнергии. Но почему нас привязывают к транспорту по сети? Сегодня перевозка аккумулятора не может быть дешевле передачи электроэнергии по проводам. Но мы видим, как все развивается, технологии дешевеют, и в какой-то момент это может оказаться сопоставимо, как сжиженный газ, который можно перевозить в контейнерах. И почему эту нишу должен занимать кто-то другой? Мы хотим этим заниматься, нам это выгодно: за счет этого мы можем делать резервирование, можем снижать пики потребления. Дайте нам право заниматься передачей электроэнергии, не связывая нас по форме.

Это вектор развития не только наш: иностранные компании уже двигаются в этом направлении. В их выручке начинает появляться нетарифная часть. На 2017 год диапазон составлял от 5% до 10%, и прогресс очень быстро идет.

— Для вас в идеале какая доля нетарифной выручки в общей структуре?

— К 2030 году хотим видеть долю нетарифной выручки на уровне 30%. Сейчас некоторые мобильные операторы предлагают своим абонентам возможность продажи друг другу минут и мегабайт. И у нас может произойти все то же самое. Можно будет предложить, например, для вас индивидуальный тариф, программу оптимального энергопотребления, чтобы не резервировать постоянную мощность. Но для этого, с одной стороны, надо знать ваши потребности, а с другой стороны, чтобы вы знали о нас. Нужно развивать брэнд компании, присутствующей практически во всех регионах. Если что-то нужно сделать в доме, что относится к сетям, то самое правильное — обращаться к государственной, крупной, понятной компании. Можно провести параллель с банком: кому вы скорее доверите сбережения — большой устойчивой структуре или малоизвестной организации с непонятной репутацией?

Проблема заключается в том, что на территории нашей страны функционирует более 1700 ТСО с разными подходами к качеству, надежности энергоснабжения, отношению к потребителям, и их деятельность, в частности, допускаемые нарушения, зачастую все равно ассоциируется с «Россетями». При консолидации ТСО оптимизируются затраты за счет эффекта масштаба — при долгосрочном регулировании мы получаем окупаемость без роста тарифа. Кроме того, консолидация является необходимым условием цифровой трансформации отрасли, создания инфраструктуры, на базе которой возможно реализовывать дополнительные сервисы и услуги.

При этом мы не говорим о тотальной монополизации. Мы выступаем за здоровую, но справедливую конкуренцию.

— Хочу вернуться к вопросу допэмиссии. Предполагалось, что вы ее проведете после того, как заработают все ваши регуляторные инициативы. Это вопрос ближайшей перспективы? Когда ее можно ожидать?

— Когда мы говорим о рыночной эмиссии, направленной на повышение ликвидности и инвестиционной привлекательности, надо понимать, что это история добровольная, и здесь сначала необходимо создать инвестиционный имидж и привлекательную структуру. Потенциально это, в том числе, инструмент по консолидации акций наших дочерних обществ. Также любой желающий, если это будет предусмотрено, сможет обменять акции нижестоящей компании на акции головной. Это сложный и небыстрый процесс.

— Вы считаете текущую структуру неоптимальной?

— Я считаю, что холдинг с множеством разных акционеров с разными интересами в дочерних компаниях — это неэффективная система. Если мы возьмем прежнюю стратегию сетевого комплекса, с холдингом, то там было написано о приватизации дочерних компаний после регуляторных изменений и роста капитализации. Шесть лет прошло, а корпоративная структура никак не поменялась.

— Перевод всех дочерних структур на единую акцию с головной обсуждается?

— Мы так вопрос не ставим и считаем, что существуют разные инструменты повышения уровня корпоративного управления и капитализации.

Сегодня головная компания недооценена относительно мультипликаторов своих же «дочек». Это, с одной стороны, минус, а с другой — большой потенциал. В этом случае, я считаю, что, например, нормальным рыночным инвесторам может быть интересно предложение по конвертации, (в рамках потенциальной допэмиссии — ИФ) — это хорошие перспективы. Мы допускаем, что сможем реализовать это в рамках нашей стратегии до 2030 года.

— В этом году, наверное, уже бессмысленно задавать вопрос про сроки этой допэмиссии?

— Сначала нам надо утвердить базовые документы. Мы можем ставить сроки себе по внесению документов, но мы не можем ставить себе срок по их согласованию.